A atual pandemia acelerou a mobilização de gráficos e infográficos como instrumentos essenciais para construção do debate público. Mas qual é a história por trás de alguns dos gráficos mais conhecidos, os gráficos de barras e de pizza?
Os gráficos de pizza e de barras foram produto do mesmo indivíduo, o escocês William Playfair (1759-1823), um dos pioneiros na história da visualização de dados. Playfair foi o primeiro a produzir e publicar, no seu “The Commercial and Political Atlas” em 1786, um gráfico de barras na sua versão moderna.
O gráfico de barras foi a solução de Playfair à falta dos dados necessários para construir um gráfico de série temporal dos valores de exportação e importação entre a Escócia e seus parceiros comerciais, gráfico este que seria então representado visualmente por uma linha. No gráfico em questão, que pode ser observado abaixo, os valores totais do comércio internacional da Escócia estão representados na parte superior ao longo do eixo x. Já a lista de países e os valores de exportação e importação correspondentes a cada país estão representados ao longo do eixo y, o primeiro no canto direito e o segundo no canto esquerdo. A cada país corresponde duas barras inseridas lado a lado, uma para exportação e outra para importação.
William Playfair, “Exportação e importação da Escócia para e de diferentes partes para [o período de] um ano do Natal de 1870 ao Natal de 1871”, The Commercial and Political Atlas, 1786, 1801 (Terceira Edição). O primeiro gráfico de barras apareceu na primeira edição de 1786. Wikimedia Commons.
Já o gráfico de pizza apareceu em 1801 no seu livro “Statistical Breviary”, quinze anos após a publicação do gráfico de barras. No “Gráfico representando a extensão, população e receita das principais nações na Europa”, que pode ser visualizado abaixo, Playfair introduziu um número ainda maior de informações complexas que no seu primeiro gráfico de barras. A área dos círculos, por exemplo, representava a extensão territorial dos Estados incluídos no gráfico, facilitando a comparação entre as unidades. As linhas que partiam dos círculos, por sua vez, representavam à esquerda população e à direita renda. Finalmente, os círculos são coloridos de acordo com sua localização em termos do continente no qual os Estados eram localizados. E é aqui que o gráfico de pizza surgiu–para resolver o caso do Império Otomano, um Estado com territórios em três continentes. Por isso, o círculo correspondente à Turquia é dividido em três setores, cada uma representando proporcionalmente sua área em cada continente.
Esse teria sido também o primeiro gráfico a utilizar um sistema de codificação de cores, no qual Estados são associados a características específicas. William Playfair, “Gráfico representando a extensão, população e receita das principais nações na Europa”. Statistical Breviary, 1801. Wikipedia Commons. Uma imagem com maior resolução pode ser acessada na mostra virtual Data Visualization and the Modern Imagination.
Para compreender a importância de Playfair na história da visualização de dados é necessário situá-lo em relação aos seus contemporâneos. Ao contrário de intelectuais e funcionários de governos no continente europeu e na Inglaterra, Playfair não acreditava que o uso de tabelas numéricas descritivas era a forma primordial de apresentação e análise de dados. Convencido por experimentos empíricos realizados durante a sua juventude de que todo número podia ser expresso como uma linha, Playfair também foi o criador do primeiro gráfico de linha baseado em uma série temporal.
William Playfair, “Exportação e importação [da Inglaterra] para e de Dinamarca e Noruega de 1700 a 1780”, The Commercial and Political Atlas, 1786, 1801 (Terceira Edição). O primeiro gráfico de barras apareceu na primeira edição de 1786. Wikimedia Commons.
Playfair julgava que o uso de técnicas de representação visual (um campo ainda muito incipiente à época) era um meio superior de apresentar dados e construir argumentos. Isso porque, para ele, gráficos informavam em minutos o que tabelas e figuras levavam dias para comunicar à sua audiência. Uma testemunha da emergência da sociedade industrial moderna, Playfair defendia que “à medida que o conhecimento da humanidade cresce, e transações multiplicam, se torna mais e mais desejável abreviar e facilitar as formas de transmitir informação de uma pessoa para a outra, e de um indivíduo para muitos.” A representação de números desempenharia essa dupla função.
Uma vez que muitas dessas técnicas eram ainda inexistentes, contudo, Playfair foi um dos responsáveis por criar e popularizar alguns instrumentos de visualização de dados (o que ele chamava de lineal arithmetic, ou aritmética linear) que hoje tomamos como parte integral do nosso cotidiano.
O pontapé inicial dado por Playfair foi aproveitado por outros intelectuais, engenheiros (como o francês Charles Joseph Minard, cujo mapa temático abre esse texto e inclui gráficos de pizza), burocratas e figuras públicas durante o século XIX — considerado por alguns estudiosos como a era dourada da produção de gráficos e infográficos. Florence Nightingale, uma estatística e enfermeira britânica que participou da guerra da Criméia (1853-1856), teria também criado diagramas inovadores sobre as causas da morte do exército britânico na guerra justamente para mobilizar a elite política à época para criar melhores condições sanitárias nos hospitais de campanha. Os diagramas de Nightingale demonstravam que a maior causa de mortes durante a guerra não havia sido o conflito em si, mas as doenças geradas pelas condições insalumbres nas quais soldados viviam e a falta de cuidados médicos adequados. Nightingale, como Playfair, também acreditava que uma imagem valia mais que mil palavras–ou, nesse caso, números–como instrumento no debate público.
Contudo, o uso de gráficos e diagramas só foi de fato popularizado ao longo do final do século 19 e início do século 20 com a publicação de manuais na Europa e nos Estados Unidos que ensinavam as técnicas necessárias para produzi-los e com o maior uso desses instrumentos em campanhas de natureza públicas e na imprensa. Lentamente, burocratas também recorreram a esses instrumentos na condução da máquina do Estado.
Rapidamente, gráficos, diagramas, mapas temáticos e infográficos começaram a ser mobilizados para reforçar argumentos de cunho social e econômico. O governo chinês, por exemplo, fez uso desses instrumentos para representar o avanço industrial na área de Xangai em 1933 e 1934 e promover um argumento de prosperidade emergente. Na imagem abaixo, compartilhada pelo historiador Ghassan Moazzin no Twitter, gráficos de barras e de pizza apresentam o número de trabalhadores em fábricas em Xangai nesses dois anos. Enquanto o gráfico de barras apresenta a distribuição de trabalhadores por setor, o gráfico de pizza divide a população operária entre crianças, homens, mulheres e pessoas de gênero desconhecidos. Os dados apontavam ainda para o boom comercial, financeiro e industrial pelo qual a região passaria na década de 1930.
Hoje gráficos de barra e de pizza fazem parte de um grande repertório de instrumentos de visualização de dados que informam a maneira como interpretamos o mundo. Para destacar sua importância, a revista inglesa The Economist montou uma retrospectiva dos seus melhores gráficos de 2020, enquanto o designer de visualização de dados e pesquisador do Laboratório de estudo e pesquisa em Design da Informação da Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ) Igor Falconieri publicou um fio sobre algumas das visualizações de dados mais impactantes de 2020 segundo sua perspectiva. Vale a pena dar uma conferida.
Para aqueles que gostariam de ler mais sobre a história da visualização de dados, recomendo três livros: The Visual Display of Quantitative Information, de Edward Tufte, um clássico publicado agora na sua segunda edição; The Minard System: The Complete Statistical Graphics of Charles-Joseph Minard, por Sandra Rendgen, e History of Information Graphics, por Sandra Rendgen e Julius Wiedemann (já recomendado em outro post). Em junho de 2021, Michael Friendly (autor de vários artigos sobre o tema) e Howard Wainer publicam novo volume sobre o assunto, A History of Data Visualization and Graphic Communication.
Dentre os problemas que
os OKRs ajudam resolver podemos citar: Carência de alinhamento entre a
empresa, diretórias e as equipes / Falta de foco dos colaboradores com suas
atividades, visando maximizar os resultados da empresa / Pouco estímulo à
produtividade a partir de metas desafiadoras / Falta de transparência entre as
equipes / Dificuldade do colaborador notar como suas contribuições impactam na
empresa / Dificuldade em transmitir a cultura da empresa aos colaboradores /
Falta de comunicação entre os times e colaboradores.
Separar OKRs de
remuneração e promoções é crucial para permitir metas ambiciosas.
Os funcionários precisam
saber que eles não perderão dinheiro se definirem metas agressivas. É difícil
definir metas ambiciosas quando você precisa do bônus para pagar o colégio das
crianças.
Empresas que utilizam desta metodologia
Características dos OKRs
Podemos citar que as principais
características do framework seriam:
Comunicação: Alinhamento das expectativas da empresa com os
colaboradores.
Simplicidade: Linguagem simples, tornando a comunicação mais clara
e eficaz.
Bottom-Up e Top-Down: geração de engajamento e propósito para cada
colaborador através da participação no processo de definição de metas.
Ciclos curtos: Acompanhamento do progresso e correção dos erros de
forma mais rápida, bem como as atualizações regulares para ganhar visão e
insights.
Stretch Goals: Metas que forçam o time a sair da zona de conforto e
repensar como trabalhar.
Em organizações
tradicionais, metas cascateiam. Parece que é apenas algo que acontece. As metas
começam no topo e então cascateiam para baixo. Isso é muito comum.
É um fluxo de cima para
baixo, de mão única, irreversível, sem ciclos de renovação que acaba caindo sobre
as rochas. Tudo o que uma empresa ágil e inovadora não quer ser. O modelo de
cascada é um resíduo de uma mentalidade de comando e controle na qual as
decisões simplesmente eram passadas de cima para baixo. Temos que parar de usar
analogias “top-down” como a da cascata. Palavras e imagens são poderosas e
ajudam a moldar a cultura das organizações.
Estrutura dos OKRs
John Doerr, o executivo da Intel que
implementou a metodologia no Google, sugeriu a seguinte estrutura para o OKR:
Objetivo (“o que desejo alcançar?”), suas características são: Ser
qualitativo; Ser aspiracional (recomendado); Possuir prazo de conclusão e
responsável e Poder ser questionado pela equipe.
Resultados Chave (“como posso mensurar?”), suas características
são: Quantitativos (obrigatório); Métricas - KPIs (recomendamos trabalhar com
indicadores); Devem ser desafiadores, não impossíveis e SMART.
Eu quero (OBJETIVO), mensurado por (RESULTADOS CHAVE)
Seu desdobramento o ideal
que seja “com maior prioridade” para o de “menor prioridade”
Organizacional: São os OKRs que guiarão toda a empresa em prol dos
resultados desejados. Eles devem motivar e inspirar a empresa; portanto, a
estratégia e as prioridades devem constar em seu conteúdo.
São baseados nas
diretrizes (missão, visão e valores) da empresa. Devem ser targets ambiciosos
que estimulam os times e colaboradores em prol do propósito do negócio.
Departamental: Estas metas são direcionadas a atuação de cada time;
portanto, podemos ser muito mais específicos na formulação desses objetivos.
Devem estar alinhados com o propósito da companhia, já que seus resultados
afetarão diretamente a performance do negócio .
Devem ser formulados com
base na estratégia organizacional: como os times e colaboradores podem
contribuir para a performance da empresa?
Individual: São OKRs focados na performance do colaborador.
A sugestão é que no
início se crie de 1 à 3 objetivos e 2 à 5 de resultados chave.
Objetivos (“O”) - Criação
Criar seus objetivos a partir de verbos é a
melhor maneira de estimular os colaboradores a pensarem de forma clara e
pontual. Escolhas adequadas de verbos são fundamentais para informar a intenção
do objetivo, evitando o emprego de expressões genéricas que se prestem a muitas
informações.
Antes de tudo, os
objetivos devem ser simples, curtos e fáceis de memorizar. Se você tem que
parar para respirar quando lê seu objetivo, você está fazendo errado.
Objetivos (“O”) - Tipos
Garantem o sucesso da
organização e estão relacionados com as métricas essenciais da empresa, como
projetos referentes ao lançamento de produtos, contratações, share de mercado,
etc.
Milestone ou marco é um "ponto ou evento significativo no
projeto (“Binário”), exemplos: Entregar novo produto no Q2, Aumentar quadro de
colaboradores..
Aspiracionais, isto é, motivam e desafiam as equipes, são ideias
ambiciosas (“bigger picture”);
São projetados para
ajudar os colaboradores a entender como podem contribuir para o crescimento do
negócio, exemplo: Ser Líder na América Latina.
Objetivos (“O”) – Erros mais comuns
Os erros mais comuns, na construção
de objetivos são:
Objetivo: Ser Líder no Brasil
KR: Realizar uma análise de mercado a cada 3 meses e transformar
10% dos leads em prospects no semestre.
Erro 1: Existem duas métricas em um mesmo KR:
a) realizar uma análise a
cada 3 meses
b) transformar 10% dos
leads no prospects
Erro 2: Existem dois prazos, ou seja 1 KR para ciclos diferentes:
a) 3 meses
b) semestre
Erro 3: Um KR não necessariamente será igual no próximo período. Ao
escrever “a cada 3 meses” você deve cumprir sempre a mesma meta. O ideal seria
“no trimestre” ou “nos próximos 3 meses”
Outro erro é olhar para
tarefa e não o resultado que ele gera:
Objetivo: Ser Líder no Brasil
KR1: Fazer 50 ligações
Erro1: Esta é uma métrica de esforço. É uma tarefa, não um KR. O
resultado chave seria realizar número x de vendas.
KR2: Alcançar a marca de 10k curtidas no facebook
Erro2: Esta é a chamada métrica de vaidade, uma vez que o número
não impacta de forma relevante para o objetivo.
KR3: Aumentar a qualidade do produto
Erro3: Não pode ser mensurado.
Key-Results (“KR”) - Definição
Os resultados-chave (KRs)
são os critérios de sucesso do objetivo, ou seja, os passos mensuráveis
necessários para completá-lo. São utilizados para entender de forma mais direta
se estamos evoluindo ou não. É vital que estes dados sejam quantitativos, para
que não haja dúvidas em relação ao progresso, evitando subjetividade. Os KRs
também devem ser ambiciosos e desafiadores, ao ponto de tirar os colaboradores
e times da zona de conforto.
Key-Results (“KR”) - Elaboração
Uma sugestão é que para
formular bons KRs, devemos pensar nas 5 perguntas abaixo:
SMART
1. Específico (Specific):Foram bem definidos e todos podem
entendê-los?
2. Mensurável (Measurable):
Consigo mensurar seu progresso?
4. Relevante (Relevant):São importantes para o propósito da
empresa?
5. Temporal (Time-based):Estabeleci um prazo para alcançá-los?
Exemplos de OKR
As tarefas não devem ser
incluídas no OKR, pois elas nos levam ao resultado, isto não quer dizer que não
devemos monitorar, apenas que devemos enxergar os entregáveis e cabe a gestão
monitorar as tarefas para que aquele resultado seja entregue.
Cadência
A cadência é um
componente muito importante para que a metodologia adapte-se às necessidades
únicas de cada empresa. Períodos de OKR mais curtos, por exemplo, são
interessantes para organizações que enfrentam mudanças constantes de mercado.
Devemos ter em mente que
nenhum período é ideal para todos. Entretanto, a maioria das empresas adeptas
do OKR utiliza a dupla cadência de objetivos: nível estratégico (anual) e nível
tático (geralmente trimestral).
Este modelo permite que
as empresas equilibrem abordagens de curto e longo prazo para a formatação de
objetivos.
É recomendado começar com
a mesma cadência para todos, já que isso reduz a complexidade. A melhor
abordagem é ter um rollout incremental, começando com um modelo mais simples e
evoluindo à medida em que você aprende.
Se você quiser tentar
estabelecer diferentes cadências dentro de sua organização eventualmente, você
deve tentar maximizar o número de “oportunidades de sincronização”. Por
exemplo, ter um time usando a cadência de 4 meses, enquanto o resto da empresa
usa a de 3 meses significa que os times sincronizarão apenas uma vez por ano, o
que pode afetar drasticamente o alinhamento.
Pesando em companhia e
baseado em tudo que vimos até agora, teríamos o seguinte modelo:
Reuniões (Check-in)
As reuniões de check-in têm a finalidade de analisar e
discutir semanalmente o andamento dos OKRs e as dificuldades encontradas,
facilitando o desenvolvimento dos próximos objetivos.
São o principal termômetro da metodologia dentro da empresa.
A partir delas, entendemos se a gestão dos objetivos é eficiente ou se há
necessidades de ajuste. A disciplina é um dos fatores cruciais para o bom
andamento dos objetivos: ao incluir OKRs na rotina, nota-se uma
grande diferença em termos de organização e resultados.
No Google, por exemplo, todos reúnem-se uma vez por semana
para rever o progresso dos objetivos.
Reuniões de Mudança (Períodos)
A transição dos períodos OKR é um momento bem importante
para a sua empresa e, se bem feita, pode trazer resultados ainda mais
expressivos em relação aos atingidos no ciclo passado.
Como grande parte das empresas trabalham com dupla cadência
dos OKRs (trimestral & anual), é vital que cada período seja analisado
separadamente, contemplando diferentes âmbitos da empresa.
Segundo a Timeline, devem ser feitas reuniões a cada final
de trimestre, e um encontro anual para revisar os OKRs organizacionais.
Geralmente ocorrem 2 semanas antes do novo período.
Reunião de final de
trimestre: momento para refletir as ações realizadas durante o período.
Deve ser feita com toda a empresa, a fim de alinhar prioridades, melhorar a
comunicação e divulgar resultados que serão utilizados também como base dos
próximos OKRs.
Reunião de revisão
dos OKRs anuais: Estes objetivos guiam toda a empresa em prol dos
resultados desejados. Para um encontro efetivo, recomendamos abordar os pontos
abaixo:
1. Avaliação dos resultados do último período
2. Definição das diretrizes estratégicas
3. Criação dos OKRs anuais
4. Apresentação do planejamento
Boas Práticas
A metodologia propõe que os gestores façam Feedbacks direcionados aos
colaboradores, criando um ciclo constante de aprendizado.
É um dos recursos mais importantes de liderança, apontando o
impacto da ação individual nos resultados da empresa. São orientações para
melhorar a performance e produtividade, visando o crescimento individual e
identificação de aptidão. A partir deste processo, cada pessoa pode desenvolver
seus pontos mais fortes com foco nos OKRs e, principalmente, no crescimento da
empresa.
A principal missão do Líder
OKR é atuar como um agente de mudança, responsável pela difusão e condução
da metodologia dentro da organização.
Ele deve certificar que todos os processos e rituais sejam
aplicados de forma eficiente e integrados à cultura da empresa. Suas principais
funções são treinar as equipes, analisar os processos e promover engajamento e
motivação diante dos OKRs estabelecidos.
Para ser um Líder OKR, é necessário que a pessoa entenda
muito bem sobre a empresa e suas respectivas áreas, e claro, ser fã da
metodologia. É a figura essencial para assegurar o sucesso da ferramenta.
Os OKRs devem ser estabelecidos em um processo paralelo em
que o time define os OKRs que são ligados aos objetivos da organização e
validados pelos gerentes, em um processo que é simultaneamente de baixo para
cima e de cima para baixo.
A partir dos OKRs da empresa, os times podem ter uma direção
clara e entender como podem contribuir para alcançar esses OKRs. Cada time
então define um conjunto de OKRs táticos para o trimestre que contribua para os
OKRs estratégicos e que se alinham grosseiramente com eles.
Como vimos anteriormente, por meio dos formulários do
Google, criamos um meio de solicitação de material e outro de entrada de
material e tendo o recebimento dos dados em uma única base de dados (*.gsheet)
na nuvem.
Agora, nesta planilha vamos criar uma aba para controlar o
estoque tendo consumindo as informações integradas dos dois formulários, borá lá?
:)
Do lado direito inferior no sinal de “+”, clicar para
adicionar uma nova aba e vamos nomeá-la de “Controle_Geral_MTZ”
Após criado, iremos
nomear 06(seis) colunas que irão receber as informações que são elas:
Para facilitar vou
indicar a referência da célula.
(A1) – Descrição: Esta coluna conterá as informações dos itens que
você tem no estoque.
Importante: Os nomes dos itens devem
ser os mesmo contidos nos dois formulários (entrada e saída), pois caso estejam
diferentes o processo não funcionará corretamente.
(B1) – Unidade de Medida: Aqui vamos especificar se a unidade de
medida é pacote, unidade, caixa... etc.
(C1) – Estoque Inicial: Indicamos a quantidade inicial daquele
item.
(D1) – Saída: Receberá, por meio de fórmula, a quantidade
solicitada no formulário, após confirmação de entrega.
(E1) – Entrada: Receberá, por meio de fórmula, a quantidade adquirida,
informada no formulário de entrada.
(F1) – Saldo: Receberá, por meio de fórmula, o cálculo do estoque
inicial menos a diferença entre saída e entrada.
Feito isso nossa planilha
terá esta cara:
Com as abas e colunas
criadas, iremos acionar as fórmulas, uma vez que a informação do nome do
material e estoque inicial depende de uma carga manual, onde você irá
determinar estes dados, ok?
Outro ponto, por utilizar planilhas Google, as
fórmulas podem sofrer alterações em relação ao Excel, mas vou mostrar isso
adiante.
=SOMASES('Aba das
saídas'!Coluna com a qtd. solicitada;'Aba das Saídas'!Coluna com os nomes do
materiais;na aba matriz, a linha com o nome do item;'Aba das Saídas'!Coluna de
confirmação de entrega;"="&"S")
(E1) – Entrada: Fórmula:
=SOMASE(Entradas!C:C;H2;Entradas!D:D)
Explicando a fórmula:
=SOMASE(Aba de
Entradas!Coluna com o nome dos itens;indicação da linha com o nome do produto,
na aba de controle;Aba de Entradas!Coluna com a quantidade de entrada)
(F1) – Saldo: Fórmula:
=C2-(D2-E2)
Explicando a fórmula:
=Linha estoque
incial-(Linha saída-linha entrada)
Com isso criamos um
ciclo, onde quem solicita recebe um e-mail com a confirmação, quem dá entrada
também recebe um e-mail e os controladores também são notificado acerca de
novos preenchimentos, legal né?
No próximo post,
falaremos sob a inclusão do formulário no Power Bi... até lá
