Problemas que os OKRs ajudam a resolver
Dentre os problemas que os OKRs ajudam resolver podemos citar: Carência de alinhamento entre a empresa, diretórias e as equipes / Falta de foco dos colaboradores com suas atividades, visando maximizar os resultados da empresa / Pouco estímulo à produtividade a partir de metas desafiadoras / Falta de transparência entre as equipes / Dificuldade do colaborador notar como suas contribuições impactam na empresa / Dificuldade em transmitir a cultura da empresa aos colaboradores / Falta de comunicação entre os times e colaboradores.
Separar OKRs de remuneração e promoções é crucial para permitir metas ambiciosas.
Os funcionários precisam saber que eles não perderão dinheiro se definirem metas agressivas. É difícil definir metas ambiciosas quando você precisa do bônus para pagar o colégio das crianças.
Empresas que utilizam desta metodologia
Características dos OKRs
Podemos citar que as principais características do framework seriam:
Comunicação: Alinhamento das expectativas da empresa com os colaboradores.
Simplicidade: Linguagem simples, tornando a comunicação mais clara e eficaz.
Bottom-Up e Top-Down: geração de engajamento e propósito para cada colaborador através da participação no processo de definição de metas.
Ciclos curtos: Acompanhamento do progresso e correção dos erros de forma mais rápida, bem como as atualizações regulares para ganhar visão e insights.
Stretch Goals: Metas que forçam o time a sair da zona de conforto e repensar como trabalhar.
Em organizações tradicionais, metas cascateiam. Parece que é apenas algo que acontece. As metas começam no topo e então cascateiam para baixo. Isso é muito comum.
É um fluxo de cima para baixo, de mão única, irreversível, sem ciclos de renovação que acaba caindo sobre as rochas. Tudo o que uma empresa ágil e inovadora não quer ser. O modelo de cascada é um resíduo de uma mentalidade de comando e controle na qual as decisões simplesmente eram passadas de cima para baixo. Temos que parar de usar analogias “top-down” como a da cascata. Palavras e imagens são poderosas e ajudam a moldar a cultura das organizações.
Estrutura dos OKRs
John Doerr, o executivo da Intel que implementou a metodologia no Google, sugeriu a seguinte estrutura para o OKR:
Objetivo (“o que desejo alcançar?”), suas características são: Ser qualitativo; Ser aspiracional (recomendado); Possuir prazo de conclusão e responsável e Poder ser questionado pela equipe.
Resultados Chave (“como posso mensurar?”), suas características são: Quantitativos (obrigatório); Métricas - KPIs (recomendamos trabalhar com indicadores); Devem ser desafiadores, não impossíveis e SMART.
Eu quero (OBJETIVO), mensurado por (RESULTADOS CHAVE)
Seu desdobramento o ideal que seja “com maior prioridade” para o de “menor prioridade”
Organizacional: São os OKRs que guiarão toda a empresa em prol dos resultados desejados. Eles devem motivar e inspirar a empresa; portanto, a estratégia e as prioridades devem constar em seu conteúdo.
São baseados nas diretrizes (missão, visão e valores) da empresa. Devem ser targets ambiciosos que estimulam os times e colaboradores em prol do propósito do negócio.
Departamental: Estas metas são direcionadas a atuação de cada time; portanto, podemos ser muito mais específicos na formulação desses objetivos. Devem estar alinhados com o propósito da companhia, já que seus resultados afetarão diretamente a performance do negócio .
Devem ser formulados com base na estratégia organizacional: como os times e colaboradores podem contribuir para a performance da empresa?
Individual: São OKRs focados na performance do colaborador.
A sugestão é que no início se crie de 1 à 3 objetivos e 2 à 5 de resultados chave.
Objetivos (“O”) - Criação
Criar seus objetivos a partir de verbos é a melhor maneira de estimular os colaboradores a pensarem de forma clara e pontual. Escolhas adequadas de verbos são fundamentais para informar a intenção do objetivo, evitando o emprego de expressões genéricas que se prestem a muitas informações.
Exemplos de verbos: Conquistar, Lançar, Aumentar, Potencializar, Criar, Gerar, Desenvolver ...
Antes de tudo, os objetivos devem ser simples, curtos e fáceis de memorizar. Se você tem que parar para respirar quando lê seu objetivo, você está fazendo errado.
Objetivos (“O”) - Tipos
Garantem o sucesso da organização e estão relacionados com as métricas essenciais da empresa, como projetos referentes ao lançamento de produtos, contratações, share de mercado, etc.
Milestone ou marco é um "ponto ou evento significativo no projeto (“Binário”), exemplos: Entregar novo produto no Q2, Aumentar quadro de colaboradores..
Aspiracionais, isto é, motivam e desafiam as equipes, são ideias ambiciosas (“bigger picture”);
São projetados para ajudar os colaboradores a entender como podem contribuir para o crescimento do negócio, exemplo: Ser Líder na América Latina.
Objetivos (“O”) – Erros mais comuns
Os erros mais comuns, na construção de objetivos são:
Objetivo: Ser Líder no Brasil
KR: Realizar uma análise de mercado a cada 3 meses e transformar 10% dos leads em prospects no semestre.
Erro 1: Existem duas métricas em um mesmo KR:
a) realizar uma análise a cada 3 meses
b) transformar 10% dos leads no prospects
Erro 2: Existem dois prazos, ou seja 1 KR para ciclos diferentes:
a) 3 meses
b) semestre
Erro 3: Um KR não necessariamente será igual no próximo período. Ao escrever “a cada 3 meses” você deve cumprir sempre a mesma meta. O ideal seria “no trimestre” ou “nos próximos 3 meses”
Outro erro é olhar para tarefa e não o resultado que ele gera:
Objetivo: Ser Líder no Brasil
KR1: Fazer 50 ligações
Erro1: Esta é uma métrica de esforço. É uma tarefa, não um KR. O resultado chave seria realizar número x de vendas.
KR2: Alcançar a marca de 10k curtidas no facebook
Erro2: Esta é a chamada métrica de vaidade, uma vez que o número não impacta de forma relevante para o objetivo.
KR3: Aumentar a qualidade do produto
Erro3: Não pode ser mensurado.
Key-Results (“KR”) - Definição
Os resultados-chave (KRs) são os critérios de sucesso do objetivo, ou seja, os passos mensuráveis necessários para completá-lo. São utilizados para entender de forma mais direta se estamos evoluindo ou não. É vital que estes dados sejam quantitativos, para que não haja dúvidas em relação ao progresso, evitando subjetividade. Os KRs também devem ser ambiciosos e desafiadores, ao ponto de tirar os colaboradores e times da zona de conforto.
Key-Results (“KR”) - Elaboração
Uma sugestão é que para formular bons KRs, devemos pensar nas 5 perguntas abaixo:
SMART
1. Específico (Specific): Foram bem definidos e todos podem entendê-los?
2. Mensurável (Measurable): Consigo mensurar seu progresso?
3. Alcançável (Attainable): É realmente possível realizá-los?
4. Relevante (Relevant): São importantes para o propósito da empresa?
5. Temporal (Time-based): Estabeleci um prazo para alcançá-los?
Exemplos de OKR
As tarefas não devem ser incluídas no OKR, pois elas nos levam ao resultado, isto não quer dizer que não devemos monitorar, apenas que devemos enxergar os entregáveis e cabe a gestão monitorar as tarefas para que aquele resultado seja entregue.
Cadência
A cadência é um componente muito importante para que a metodologia adapte-se às necessidades únicas de cada empresa. Períodos de OKR mais curtos, por exemplo, são interessantes para organizações que enfrentam mudanças constantes de mercado.
Devemos ter em mente que nenhum período é ideal para todos. Entretanto, a maioria das empresas adeptas do OKR utiliza a dupla cadência de objetivos: nível estratégico (anual) e nível tático (geralmente trimestral).
Este modelo permite que as empresas equilibrem abordagens de curto e longo prazo para a formatação de objetivos.
É recomendado começar com a mesma cadência para todos, já que isso reduz a complexidade. A melhor abordagem é ter um rollout incremental, começando com um modelo mais simples e evoluindo à medida em que você aprende.
Se você quiser tentar estabelecer diferentes cadências dentro de sua organização eventualmente, você deve tentar maximizar o número de “oportunidades de sincronização”. Por exemplo, ter um time usando a cadência de 4 meses, enquanto o resto da empresa usa a de 3 meses significa que os times sincronizarão apenas uma vez por ano, o que pode afetar drasticamente o alinhamento.
Pesando em companhia e baseado em tudo que vimos até agora, teríamos o seguinte modelo:
Reuniões (Check-in)
As reuniões de check-in têm a finalidade de analisar e discutir semanalmente o andamento dos OKRs e as dificuldades encontradas, facilitando o desenvolvimento dos próximos objetivos.
São o principal termômetro da metodologia dentro da empresa. A partir delas, entendemos se a gestão dos objetivos é eficiente ou se há necessidades de ajuste. A disciplina é um dos fatores cruciais para o bom andamento dos objetivos: ao incluir OKRs na rotina, nota-se uma
grande diferença em termos de organização e resultados.
No Google, por exemplo, todos reúnem-se uma vez por semana para rever o progresso dos objetivos.
Reuniões de Mudança (Períodos)
A transição dos períodos OKR é um momento bem importante para a sua empresa e, se bem feita, pode trazer resultados ainda mais expressivos em relação aos atingidos no ciclo passado.
Como grande parte das empresas trabalham com dupla cadência dos OKRs (trimestral & anual), é vital que cada período seja analisado separadamente, contemplando diferentes âmbitos da empresa.
Segundo a Timeline, devem ser feitas reuniões a cada final de trimestre, e um encontro anual para revisar os OKRs organizacionais. Geralmente ocorrem 2 semanas antes do novo período.
Reunião de final de trimestre: momento para refletir as ações realizadas durante o período. Deve ser feita com toda a empresa, a fim de alinhar prioridades, melhorar a comunicação e divulgar resultados que serão utilizados também como base dos próximos OKRs.
Reunião de revisão dos OKRs anuais: Estes objetivos guiam toda a empresa em prol dos resultados desejados. Para um encontro efetivo, recomendamos abordar os pontos abaixo:
1. Avaliação dos resultados do último período
2. Definição das diretrizes estratégicas
3. Criação dos OKRs anuais
4. Apresentação do planejamento
Boas Práticas
A metodologia propõe que os gestores façam Feedbacks direcionados aos colaboradores, criando um ciclo constante de aprendizado.
É um dos recursos mais importantes de liderança, apontando o impacto da ação individual nos resultados da empresa. São orientações para melhorar a performance e produtividade, visando o crescimento individual e identificação de aptidão. A partir deste processo, cada pessoa pode desenvolver seus pontos mais fortes com foco nos OKRs e, principalmente, no crescimento da empresa.
A principal missão do Líder OKR é atuar como um agente de mudança, responsável pela difusão e condução da metodologia dentro da organização.
Ele deve certificar que todos os processos e rituais sejam aplicados de forma eficiente e integrados à cultura da empresa. Suas principais funções são treinar as equipes, analisar os processos e promover engajamento e motivação diante dos OKRs estabelecidos.
Para ser um Líder OKR, é necessário que a pessoa entenda muito bem sobre a empresa e suas respectivas áreas, e claro, ser fã da metodologia. É a figura essencial para assegurar o sucesso da ferramenta.
Os OKRs devem ser estabelecidos em um processo paralelo em que o time define os OKRs que são ligados aos objetivos da organização e validados pelos gerentes, em um processo que é simultaneamente de baixo para cima e de cima para baixo.
A partir dos OKRs da empresa, os times podem ter uma direção clara e entender como podem contribuir para alcançar esses OKRs. Cada time então define um conjunto de OKRs táticos para o trimestre que contribua para os OKRs estratégicos e que se alinham grosseiramente com eles.
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